原文标题：专业机构：让技术转移事半功倍

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　　原文标题：学科性公司：让“副业”转“正业”

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专业机构：让技术转移事半功倍

　　“中心成立两年来，组建理工导航、理工微电等5个学科性公司，技术入股7家合作企业，转化科技成果60多项，作价约6000万元，引入教师和社会投资1亿多元……”对这些数字，北京理工大学技术转移中心主任戴斌了然于胸。

　　成立北京理工技术转移有限公司、按照市场化机制运行，强调让专业的人干专业的事，北理工走在了前面。

　　转化收益的10％作为部门经费

　　“在运行机制上，北理工做了大胆探索，将成果转化收益的10％作为部门经费，包括人员工资在内，均不再单独拨付其他经费。”戴斌说。

　　2015年10月1日，新的《促进科技成果转化法》正式实施，明确指出高等院校应当加强对科技成果转化的管理、组织和协调，加强技术转移机构建设。

　　在此背景下，北理工于2016年初成立了技术转移中心，并同时注册北京理工技术转移有限公司作为其市场化运行平台。中心和公司“一套人马、两块牌子”。中心主要履行科技成果转让、许可和作价入股审批和报批等职能，公司则主要通过市场化手段推动科技成果转移转化。

　　有业内人士表示，这在国内高校是具有开创性的，至今很多高校仍没有明确的、专门的技术转移机构。

　　“以前学校转化工作分散在不同的部门，转的多少跟自己关系也不大，现在不仅有了专门的技术转移机构，还将转化业绩纳入到了学院和教师的绩效考核体系。”戴斌说。

　　在中心副主任兼公司总经理陈柏强看来，此举解决了传统管理部门在人员聘用、激励和约束等方面受事业体制制约的问题。“通过市场化用人机制，中心已建立了10人的服务团队，侧重技术、知识产权和企业管理等不同方面。同时，通过与业绩挂钩的考核及奖励机制，激发了团队活力。”陈柏强说。

　　专业化服务激发科研转化活力

　　早在转移中心成立之前，在科技成果转化方面，北理工就一直在试水。

　　“学校科技成果入股+股权奖励+教师现金入股”的学科性公司模式，就是一项创新。2009年毛二可院士团队组建的首个学科性公司理工雷科，已于2015年成功上市。2010年孙逢春院士团队组建的学科性公司理工华创，也正在与上市公司实施重组。

　　“事实证明，科技成果转化的效果与转化模式的设计紧密相关。教师自掏腰包入股，形成了风险共担机制，责任意识会更强。”对此，全程参与转化工作的戴斌深有感触，一个学科性公司的建立，意味着科技成果有了生根发芽的土壤。如果当初没有专业化服务，很多高精尖技术可能还停留在实验室阶段。

　　转移中心的成立，使得专业化服务的模式继续加强。全国两会期间，由北理工机电学院副院长黄广炎研制的“柔卫甲柔性防爆装置”在各大火车站执行安检防爆任务，如今产品已远销“一带一路”多个国家。

　　“以前从没有想到自己的成果会转化，大多科研人员内心很怵跟市场打交道，成果如何作价，股权如何设计，知识产权该如何保护，转移中心在这方面帮了大忙。”黄广炎说，而且由专门的机构而不是教师去对外谈，对方的重视度也不一样。

　　在这方面，北理工化学与化工学院常务副院长王博也深有感触。正是在转移中心的帮助下，其研制的金属有机骨架化合物，2017年底已通过非独家授权许可方式，在合作企业转化形成分子智能防护口罩和空气净化器等系列产品，并在市场热销。

　　培养专业化人才队伍迫在眉睫

　　4月26日，教育部科技司、中关村管委会联合发布《关于促进在京高校科技成果转化实施方案》（简称《方案》）。明确提出，将帮助科研人员专心搞科研，成果转化的一系列工作交给“专业的人”来做。

　　科技成果转化是个系统工程。一项成果从实验室走向市场，需要中试、示范和规模应用等诸多环节。而且还涉及政策法规、国资管理、市场分析、商业策划、投融资等多方面，不是一个科研人员或团队能够完成的。

　　“所谓专业的人，不仅要求具备专业的知识，还要有专门的岗位职责和投入专门的时间精力，这样才能将项目转化成功。为此，北理工专门设立了科技成果转化岗及职称序列。”戴斌说。

　　影响高校科技成果转化效率的原因较为复杂，有调查发现，“缺乏成果转化方面的专业人才（72.99％）”位居第一。确实，采访中，有不少业内人士指出，高校负责科研成果转化管理的人的观念和水平至关重要。

　　“如成果转化法明确指出，科研成果可通过协议定价进行转化，然而很多高校在执行过程中，还是强制采用评估方式，既浪费了财力，又耽误了时间。”一位不愿具名的科研人员说。

　　“专业化技术转移人才目前仍是短板，建议通过增设相关学科专业等方式，培养更多的专业化人才。同时，也希望政府加大对高校专业化机构的扶持力度。”陈柏强呼吁。

　　

学科性公司：让“副业”转“正业”

　　众所周知，没有导航定位系统，很多先进的装备就变成了瞎子、聋子。在5月底上海举办的第八届中国卫星导航学术年会上，一款名为“智途”的高精度辅助驾驶系统引发了极大关注，该系统采用了我国自主研发的第三代北斗卫星导航基带处理芯片。

　　更为难得的是，作为一家掌握北斗卫星导航关键核心技术的企业，北京理工雷科信息技术有限公司（以下简称北京理工雷科）曾是中关村示范区第一个实施科技成果入股股权激励的公司，不仅在2015年成功上市，还获得了“2017年中关村高成长企业TOP100成就奖”。

　　近日，记者走进北京理工雷科，与“第一个吃螃蟹”的中国工程院毛二可院士和“见证者”北京理工大学（以下简称北理工）技术转移中心主任戴斌面对面，试图找到如何让科研成果变成企业高质量发展“精湛内力”的密码。

　　彻底放权 完全让利

　　从中关村先行先试，再到科技成果转化“三部曲”以及《国家技术转移体系建设方案》出台，实现了对高校科研院所的“彻底放权”，对科研人员的“完全让利”。刚一见面，戴斌便感慨地表达了上述观点。

　　2010年，戴斌曾在进行成果转化中遇到这样的麻烦：翻遍文件，不知谁来审批；股权奖励还没拿到收益却要先交个人所得税。经过中关村创新平台多次协调，相关部门给了说法：明确实施科技成果入股股权激励的高校由主管部门来审批，股权奖励个人所得税取得收益（分红、转让出股份）后开始缴纳。

　　直到2011年10月，北京理工雷科的股权激励方案获得工信部批准，北京理工大学将作价600万元的发明专利投资到北京理工雷科，毛二可、刘峰等6位核心科技人员获得了180万元的股权激励，占技术股的30%。

　　“如今，只要科技成果的国有属性不改变，从政策上来说，能想到的，都给了；在利益方面，能让的，都让了；在审批权限上，能放的，都放了。高校可以直接审批科技成果投资及股权奖励，也可以自主决定奖励比例。”提起这段往事，84岁高龄的毛二可伸出了大拇指。

　　教授投钱 团队创业

　　戴斌认为，科技成果转移转化的核心是握有技术的老师。“在北理工许多老师眼中，教师就应该兢兢业业搞研究，办企业或做产业要么被认为‘不务正业’，要么就是‘学术能力不强’。就高校科研实现实际应用而言，一定程度上，高校师生的意愿和积极性，决定了成果转化的成败。”

　　北京理工雷科2009年底注册，以毛二可院士创新团队为主导，公司注册资本2000万元，北理工科技成果作价600万元入股，其中，科技成果入股技术人员占30%、学校占30%、学科组占30%、学院占10%，教师团队及公司员工现金出资1400万元。“它的主要特点一是教授投钱、团队创业；二是教授在公司的工作不是干私活而是务正业。为了处理好成果转化与教学科研的关系，在团队内部，科学研究与成果转化分线实施，一部分教师专注科学研究，一部分教师侧重成果转化，还专门出台了科研分类评价考核办法。北京理工雷科的实践表明：创办学科性公司，对教师实施股权激励，不仅有效地促进了科技成果转化，而且对科学研究、学科建设以及人才培养都有很大的促进作用。”戴斌说。

　　技术创新 支撑科研

　　“高校科研成果距离应用还有很大一段距离。但是学科组过去没有能力承担重大工程项目和解决应用中的各种问题，很影响科研进展。”毛二可告诉记者，“办公司不是目的，学科性公司能为科研提供支撑，成果转化是科学研究的延伸”。

　　以北理工雷达所和北京理工雷科联合承担某军用雷达研制项目为例，由雷达研究所负责雷达基础研究、原理性试验和设计，然后由公司实现工程化，成为正式产品。这样的产学研协同创新道路打通后，公司发展很快。

　　承担重大科研项目数、专利数翻番，SCI、EI论文数平均增长40%以上，特别是2017年学校和公司联合申请获批了总经费为8220万元的北理工历史上最大的国家自然科学基金重大项目……这是北京理工雷科为学科组在学术方面带来的直接“收益”。间接“收益”是，学科组的技术创新和基础研究分为既相互支撑又相互分离的两条线，学科发展进入两条腿走路的时代。

　　北京理工雷科模式下，技术创新在公司体制下运行，基础研究在学校的体系内运行。同时，公司对基础研究提供支持，学科组的基础研究为技术创新提供成果和人才。